【国内】シャープはなぜアジア企業に屈したか？　仕事後進国」日本の敗因

海江田三郎 ★

http://diamond.jp/articles/-/88467
日本人は勤勉で真面目なので、効率よく仕事しているように思いがちだが、筆者から言わせると、日本人は効率的に仕事をするのが苦手だ。
　お笑い芸人でありながらIT企業役員を務める厚切りジェイソンが発した言葉「日本はスタート時間に厳しいのにエンド時間にルーズ」は物議を醸したが、筆者も彼の意見には激しく同意せざるを得ない。
　今回は、外国人が実践している効率よく仕事を進める抜本的な心構えを紹介しよう。
　率直に言えば、まずは今の日本で行われている、稟議や確認、承認を取りながら進める意思決定プロセスがいかに無駄かに、気づかなければならない。海外ではとにかく決断が速いために、どんどん業務が流れる。スピードはグローバルビジネスの鉄則なのだ。
　また、スピード化を進める対策として、マネジャー以上にはかなりの意思決定に関する権限が与えられ、会社の体制的にもスピード化を推進しやすいようになっている。
　そう言えば、今月1日のNHK『クローズアップ現代』「シャープ“買収”～日本のもの作りはどこへ～」で、元三洋電機社員が、経営がハイアールに代わってからの違いを、次のように語っていた。
　「とにかく、スピードが早い。（以前の会社では）当然社員がいて主任がいて課長がいて部長。根回しして段階踏んで決裁を取るまでに1ヵ月かかるとか。今は今日言って明日からって感じかな。そのスピードにびっくりしましたね。負けますわ。あのスピード感には。日本メーカー」
　彼が言っていることは大げさではなく、海外の多国籍企業では当たり前のことなのだ。その当たり前のことが日本ではできていないところが大問題なのに、一番の問題はこの問題を深刻に捉えていない日本人マインドなのである。
　ちなみに筆者は、デロイトコンサルティング東南アジアにて、シンガポールを基軸にアジア全域の日系企業進出支援を行っていたが、欧米多国籍企業と日系企業では圧倒的なスピード差があり、驚愕したものだ。
　たとえば、アジア全域の業務統合の基幹システム(ERP)導入プロジェクト。日系企業は1ヵ国に1年ほどかけて導入していたが、欧米多国籍企業がシステム導入に業務改革も含めて、10ヵ国を10ヵ月で完了してしまったのを見たときには、この違いに唖然としたものだ。
　日本では大規模プロジェクトでは、よく「Go/No-Go Meeting（実施するか否か）」とプロジェクトの実施可否判定を行うが、
海外ではこんなものは存在しない。「Go/How Meeting（実施する。じゃあどのように？）」と、プロジェクト達成に向け動く前提で実現方法を模索していく。
日本流の「Yes, let me think」（了解。じゃあ、どうするか考えさせてくれ）ではなく、グローバルは「動きながら考える」のが基本スタンスなのだ。
　またつい先日には、「シャープへ出資、最大2000億円減……鴻海打診、機構の3000億円下回る」という記事が報じられたが、意思決定のスピードの遅さが首を絞めた典型例だ。
トロトロちんたらし続ける様子は、外国人には理解しがたい「無意味ワールド」だ。結果、シャープは選択肢が狭まり、再生機会を大幅に逃したと言える。
　この例からも読み取れるように、ビジネスにおいてスピードの遅さは致命傷につながる。逆にこのスタンスを速めることができた旧三洋電機・白物家電事業は、15年連続の赤字を黒字転換させることに成功したそうだ。
　ビジネスはスピード！?遅さは自らの首を絞めることをよくよく肝に銘じ、本気で社内の業務改善に即刻着手すべきだ。

日本人は世界的に見ても、協業（コラボレーション）がヘタだ。これは日本が得意としている「チームワーク＝号令のもと一糸乱れぬ行動をすること」
に関してということではなく、人種や価値観の異なる人々と考え方をオープンに話し合って仕事を進める協業が下手だということだ。
　日本社会では、ちょっと質問したり、少し意見を述べるだけで怒られてしまう場合があるので、気軽に「色々なことを聞いても良い人」が限られる。それに比べて外国人は、実にうまく対処する。
異なる意見や考えを笑顔で聞いて、お互いに素直に話し合って議論する。また上司にしても、海外では上下関係があまりなく、フラット。友人のようにフランクに接する場合が多い。
　上司の仕事の本分は、上下関係よりも自分のチームに最大限のアウトプットを出させることなので、「How can I help you?（なんか手助けできないか？）」「Any problem?（何か問題あるか？）」と、

【国内】シャープはなぜアジア企業に屈したか？ 仕事後進国」日本の敗因

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