【経営】ホンダ・八郷社長「創業者神話はもういらない」

海江田三郎 ★

http://president.jp/articles/-/17375
“異例の抜擢”は世界基準の象徴

──社長就任から半年が経過した。

国内のすべての事業所を半年間で回り、社員とダイレクトコミュニケーションをとってきた。改めて、現場には個性豊かな人が多く、
パワーのある人材が多いと感じた。現場の力を生かせば、まだまだホンダは伸びると感じた。
また、お客様との接点である全国の販売店を訪ねて、営業やサービスのみなさんとも意見交換をした。
多かったのは「一緒に頑張りましょう」との声。逆に元気づけられた。私は本社に近い開発や生産、購買などを経験してきたが、
販売現場からの期待の大きさを強く感じている。

──ホンダのトップは本田技術研究所の社長経験者が就いてきた。
確かに、私は研究所社長を経験していない初のトップだ。しかし、いままでがたまたまだったと考えている。
研究所の社長を経験しなければホンダ社長にはなれない、といった“不文律”があるわけではない。
──社長就任時は“異例の抜擢”と報道されたが。
経営のグローバル化が急速に進展しているだけに、多くの領域を経験した人間に社長をやらせようとする判断だったと思っている。
これまで私は、SUV「CR－V」の開発責任者、ハイブリッド車のリチウムイオン電池の購買の責任者、
東日本震災時には鈴鹿製作所長で軽自動車の「Nシリーズ」を担当していた。また、海外も北米や欧州そして中国を経験してきた。
──ホンダは本田宗一郎さんが率いた研究所と藤沢武夫さんが指揮した販売部門が、互いの領分を侵さない体制で成功したといわれてきた。今後、体制はどのように変わっていくのか。
会社の規模が小さいときには、2人の創業者の “阿吽（あうん）の呼吸”が有効に機能していた。本田さんは技術、藤沢さんは販売と、
それぞれの現場で2人から怒られたり褒められたりしながら人は育っていった。だが、会社が大きくなると、
役割を分担する昔のやり方は通用しなくなる。今回、ディーラー（販売店）を副社長の岩村（哲夫）と一緒に回った。
岩村が研究所に行かないことも、私が販売現場に背を向ける、ということもありえない。役員みなが情報を共有していく。
ただし、創業から変わらないのは、現場の活力を大切にするという考え方だ。これからも変えるつもりはない。

──昨年9月に国内販売を72万5000台に下方修正した。
軽自動車の増税の影響が予想以上に大きかった。少子高齢化で、国内市場の大きな伸びは期待できない
だからこそ競争は激化していくが、国内市場を軽視することはない。グローバルでも重要なマーケットと捉えている。
──国内販売でホンダは、いわゆる自社登録（販売店名義で新車を登録、届出をして販売台数を増やす手法）が多いことが問題視されている。
そういう声もかなり上がった。ホンダと販社の間で目的の共有が希薄になり、販売台数の目標とその方法論が幅を利かせるようになっていた
。コミュニケーション不足が原因だが、今回岩村と2人で回り、様々な意見を拝聴できた。まずは、風通しをよくできるよう改善していきたい。
──ここ数年、開発現場に対し相次いで新車を締め切りを厳守して、商品化するよう本社から重圧があったようだが。
それはないと私は考えている。
──中国の進捗はどうか。
15年の目標95万台はクリアできそうだ。新車種が入ればさらに積み上がる。100万台が見えてきた。
競合の後追いではなく先発で
──ホンダはいま活力を喪失しているように見える。相次ぐリコールや国内販売の低迷だけではなく、創業者に関する外向きの美しい話と内部の現実が乖離しているからではないのか。
変化の時代の中で、時代に即した“ホンダらしさ”をつくっていかなければならない。経営の手法も変えていく。
ただし、忘れてはならないのはホンダらしさの原点だ。それは、人々の生活に役立ち、ライフスタイルを変えるプロダクツにある。
戦後の「バタバタ」「スーパーカブ」「N360」、最近では「オデッセイ」や「フィット」「N－BOX」など、いつの時代も一般大衆に喜んでもらえる製品をつくってきた。
競合メーカーの後追いではなく先発で出してきた。この原点はこれからも変わらない。